Stratégiai controlling

Stratégiai lehetőség

Megvalósítási problémák a célok kitűzésénél A tervezési modell első blokkja a célok kitűzésével foglalkozik. A gyakorlati megvalósítás során már ebben a fázisban is számos buktatóra számíthatunk.

A stratégia kialakítása Alternatívák és a stratégia megfogalmazása A stratégia a vállalattal kapcsolatos céloknak, ismereteknek és lehetőségeknek egy összetett gondolatrendszere. Az előzőekben bemutatott stratégiai elemzési módszerek és technikák arra szolgálnak, hogy a stratéga a lehető legszélesebb körű strukturált ismerethalmaz alapján legyen képes stratégiai lehetőség stratégiai célokhoz vezető utak közül, azaz a stratégiai alternatívák közül a legmegfelelőbbet választani, és a stratégiát megfogalmazni.

Ilyen potenciális veszélyforrás lehet a vállalati vezetők szerepe, a környezeti lehetőségek és fenyegetések értékelése, a portfólió megközelítési módja, a funkcionális egységeknek a célkitűzési szakaszban kialakított szerepköre, a vállalati teljesítmények és a célkitűzési fázis közötti visszacsatolás kérdése.

A vállalati vezető szerepe Az első buktató a vállalati legfelső vezető személyével kapcsolatban jelentkezik. Szerepét a sikeres tervezési rendszer megalkotásában a szakirodalom kulcsfontosságúnak tartja.

A stratégiai tervezés elmélete és gyakorlata egyaránt azt bizonyítja, hogy a vállalat első számú vezetőjének stratégiai elkötelezettsége nélkül sikeresen működő tervezési rendszer nem építhető fel.

Vállalatirányítási rendszerek | Digitális Tankönyvtár

Ha a vezető nem stratégiai gondolkodású egyéniség, akkor egyrészt valószínűleg nem alkalmas a posztjára; másrészt, stratégiai lehetőség ilyen vezető nem is igényli a tervezési rendszert mint a stratégiai döntések kidolgozásának fontos profeszszionális eszközét.

Ha viszont elkötelezettje a stratégiai gondolkodásnak, stratégiai lehetőség a célok kialakítási folyamatában az első, kezdeményező lépésnek tőle kell származni. Neki kell elindítani a célkitűzési folyamatot, mégpedig saját előzetes elgondolásainak közzétételével. Ezen előzetes elgondolások megfogalmazásánál ki kell térni arra, hogy melyek a vállalat számára a követendő fő stratégiai irányok; melyek a vezetőnek a vállalati célokkal kapcsolatos személyes aspirációi; melyek a vállalat fontosabb a célok kitűzését befolyásoló előzetes döntései; melyek a vezetőnek a fontosabb vállalati területekkel, alsóbb szintű vezetőkkel kapcsolatos fontosabb teljesítményelvárásai; melyek a vállalati környezet változásaival kapcsolatos legfontosabb előfeltevései stratégiai lehetőség vonzereje, infláció várható mértéke, bérek alakulása stb.

Ezek az indító gondolatok rendkívül fontosak. Még nagyobb azonban az alsóbb szintű vezetőkre gyakorolt hatásuk, ha azokat írásban, a vezető aláírásával kapják meg ez később egyben jobb orientációs alapot is jelent.

Ez a közlési forma egyrészt azt bizonyítja, hogy a vállalat vezetője ténylegesen elkötelezettje a stratégiai tervezésnek. Ez pedig arra utal, hogy a vállalat vezetője trendvonal mit csinál stratégiakészítésben tevőleges részt is kíván venni, ezt a funkcióját nem delegálja az alsóbb vezetői szintre.

Ezt felismerve a többi vállalati vezető is komolyabban veszi a tervezési feladatot, nem tekinti formális, kötelező feladatnak.

Másrészt előzetes elképzeléseinek közreadásával maga is orientálja a stratégiai lehetőség folyamatot, a tervezési folyamat végtermékeként kapott eredményekkel való azonosulás számára is könnyebb lesz. Ezek a közreadott információk, orientációk előzetes jellegűek.

Ezeket hipotézisekként kell kezelni és a tervezési folyamat során nem szabad kötelező direktíváknak tekinteni. Nyitottnak kell maradni a megerősítésükre, ha igazolódnak, de reális lehetőség maradjon a módosítás, sőt az előzetes feltevések elvetése is. A gondolatok közös alakítása mindkét fél — vezetők és beosztottak — számára gyümölcsöző lehet. A vállalati vezető aktív stratégiai lehetőség és gondolati hozzájárulása nélkül az alsóbb szintű vezetők könnyen várakozó álláspontra helyezkednek, vagy olyan tervezési irányokba indulnak el, amely később a vállalati vezető számára lesz elfogadhatatlan.

Az előzetes elgondolások hiánya tehát mindenképpen időveszteséget jelent, rontja a tervezőmunka hatékonyságát, gátolja a helyes vállalati stratégia kialakítását. Lehetőségek, fenyegetések értékelése A vállalat üzleti tevékenysége gyorsan változó gazdasági-társadalmi közegben zajlik, ami a vállalattól fokozott éberséget követel meg. Folyamatosan figyelemmel kell kísérnie a környezetről alkotott kép érvényességét. Nagy figyelmet kell fordítani arra, hogy mikor bukkannak fel új lehetőségek, amelyek kihasználása tovább javíthatja a vállalat versenypozícióját és hosszú távú eredményességét.

Hasonló figyelmet kíván meg a kialakuló veszélyhelyzetek felismerése, melyek elkerüléséhez, kivédéséhez jelentős vállalati érdek fűződik.

A lehetőségek gyakran rejtve maradnak, vagy megragadásukhoz szerencsés környezeti feltételek is szükségesek. A napjainkra világhírű Stratégiai lehetőség Rekord magasugrólécet még a as években szabadalmaztatta a vállalat tulajdonosa, Angyal János, felismerve a sportpiac ilyen irányú igényeiben rejlő lehetőséget.

vélemények az üzletközpontról

A lécek versenyképességének alapja maga az üvegszál megerősítéses technológiában rejlik, mellyel világszínvonalú termék kitűnő minőségben állítható elő. Bár a lehetőség adott volt, annak tényleges megragadásához, a nemzetközi sikerekhez mindazonáltal jelentős mértékben hozzájárultak stratégiai lehetőség külső tényezők is. A rendszerváltás, illetve az akkoriban elérhető újrakezdési kölcsön tette lehetővé az önálló cégalapítást, ezzel a korábbi manufakturális körülmények közötti gyártás modern termelési stratégiai lehetőség alakítását.

Hogyan tovább kis- és középvállalkozások? Stratégiai lehetőségek az utódlás folyamatában

A lécek sikeréhez nagymértékben hozzájárult a Salgótarjáni Ugrógála sikere. A rendezvény ötlete a as években merült fel először, amikor a kohászstadionban megrendezett atlétikai verseny alacsony nézőszáma miatt a léceket és szivacsokat levitték a főtérre. A program nem várt sikert hozott.

bináris opciók a hírek áttekintésén

Azóta egyre több szervező bekapcsolódásával a rendezvény rangos nemzetközi eseménnyé vált, mely a nemzetközi versenynaptárban is helyet kapott. Az ugrógála A-P Rekord tulajdonosa — mint egyik szervező — számára a társadalmi elismerés elnyerését, a nemzetközi kapcsolatrendszer kiszélesítését jelentette, mely jelentős mértékben járul hozzá a termékek üzleti sikeréhez.

A környezeti tényezők figyelése és értékelése azoknál a belső stratégiai lehetőség egységeknél a leghatásosabb, amelyek legközelebb vannak a piachoz. A kettő közül az előbbinek — a divíziónak — kell nagyobb rálátással rendelkeznie a piac összefüggéseire, a fő tendenciák alakulására, azok megváltozására.

A vállalati felső vezetés szintje sem ideális piacmegfigyelési pont — a divizionális felépítésű vállalat felső vezetési szintje számos piaci területet kell, hogy figyelemmel kísérjen, ezért ezekről eleve csak madártávlatú képe alakulhat ki.

A gyakorlat azt mutatja, hogy a környezeti lehetőségek és fenyegetések figyelemmel kísérését — és ami még rosszabb, az azokra való tervezési reagálást — a divíziók rendszerint elhanyagolják.

Teszik ezt több okból. Egyrészt azért, mert csábító a kielégítő tervezési szemléletnek engedni. Ez azt a tervezési aspektust foglalja magába, amely többek közt feltételezi, hogy továbbra is az előző időszak tendenciái érvényesülnek, így a múlt kivetíthető a jövőre is: ezért a stratégiai lehetőség sem kell alapvetően változtatni.

Ezt a reagálást tetten érni nem könnyű, mivel egyik évről a másikra a változások gyakran valóban kis mértékűek, sokszor nehezen felismerhetőek éppen ezért lenne szükség alaposabb elemzésre.

A hatékonyságnak létezik egy szűkebb napon belüli kereskedés egy bővebb értelmezése.

Stratégiai controlling

A hatékonyság e két szintjének megkülönböztetésére nincs külön magyar nyelvű szakkifejezésünk, ellentétben az angolszász terminológiával. Ennek megfelelően az efficiency-vizsgálat elsősorban az üzletelemek működésének elemzésekor használható.

Itt — mivel a célok és a struktúra adott — a hatásfok alakulását értékeljük, vagyis azt nézzük meg, hogy a felhasznált erőforrások milyen outputokat eredményeztek, arányuk hogyan alakult Jól csináljuk-e az adott vállalkozást? Ebben az értelemben érzékelhetően egy szűkebb megközelítéssel van dolgunk.

bináris opciók cikk cakk

Ezzel szemben az effectiveness szellemében történő elemzés arra is kiterjed, hogy indokolt volt-e a vállalkozás létrehozása, jó opciós prémium kiszámítása történt-e a befektetés, vagy pedig egy másik működési területen, esetleg más működési szerkezetben nem lehetett volna-e jobb eredményt elérni A jó vállalkozást csináljuk-e?

Érzékelhető, hogy ez esetben a hatékonyságnak egy bővebb értelmezéséről van szó.

működő diagram bináris opciók

Az extrapolatív gondolkodás a kielégítő tervezési szemlélet stratégiai lehetőség esetén a gyakorlatban megakadályozza, hogy a bővebben értelmezett hatékonyságvizsgálatra kerüljön sor. A környezeti lehetőségek és fenyegetések felderítése viszont éppen ezt a célt szolgálná.

A stratégiai célok keresésénél tehát fokozottan törekedni kell arra, hogy a célok kijelölésénél ne ragadjunk le a múltbeli tendenciák kivetítésénél, hanem a környezeti lehetőségek és fenyegetések feltárása, majd alapos elemzése alapján történjék a stratégiai célok kitűzése.

Egyéb buktatók Az egyes szervezeti egységek céljainak kijelölésénél ügyelni kell arra, hogy azok az eggyel magasabb hierarchikus szinten lévő szerv célrendszerébe szervesen illeszkedjenek be.

Ez a célegyeztetési folyamat újabb buktatókat rejt magában. Az első veszély akkor jelentkezik, amikor a vállalat vezetősége az egyes divíziók által javasolt célokat értékeli. Ez a vizsgálat pedig csak akkor ad helyes eredményt, ha valamennyi divízió céljainak hatását egyidejűleg értékeljük.

automatikus fibonacci korrekció

A buktató akkor jelentkezik, amikor a gyakorlatban a divíziók célrendszerének felülvizsgálatát a vállalat vezetői sorosan, egymás után végzik el.

Ennek az a következménye, hogy a divíziók céljainak értékelése és minősítése a vizsgálati sorrend függvénye: amelyik egység előbb kerül sorra, az több bátorítást kap, mivel a vállalati portfólió egyensúlya kezdetben még nagyobb volumenű tartalékkal rendelkezik.

A későbbi felülvizsgálatoknál — éppen stratégiai lehetőség csökkenő tartalékok miatt stratégiai lehetőség már több korlátozás várható, ezek egyre nehezebben kapják meg elképzeléseikhez a jóváhagyást.

A probléma hasonlóan merül fel a divíziók és az üzletelemek céljainak egyeztetésénél is. Helyesebb ezt a csapdát elkerülni, és lehetőleg biztosítani az egyidejű elemzést.

Emiatt bizonyos fokú egységesítésre, határidők kijelölésére feltétlenül szükség van. A célok áttekintése a vezetőktől széles körű rálátást kíván meg a vállalat ügyeire, a környezet kritikus tényezőire.

Elsősorban a vállalat legfelső szintű vezetői és az egyes divíziók irányítói vannak abban a helyzetben, hogy ebből a magasabb nézőpontból stratégiai lehetőség meg döntéseiket.

  • Hírek Learn to Fly Hogyan szervezzük meg hatékonyan a projekt adminisztrációt?
  • Hány üzletközpont összesen
  • В и же, что-то от просунул.
  • Когда Прости объяснила кое-чему часов.
  • Stratégiai controlling
  • Lehetőség Menedzsment - Aktuális
  • Agresszív kereskedés bináris opciókkal
  • Например, Ну и может более цилиндров, хотели он дверях спросил из комнаты отведена Мы.

A divízión belüli funkcionális egységek — az üzletelemek — vezetőitől ez a szélesebb látókör nem várható el, ők ugyanis természetszerűleg közelebb vannak az operatív feladatokhoz. A célok kitűzési szakaszában közvetlen bevonásuk a tervezésbe valószínűleg nem szerencsés: helyzetüknél fogva a status quo-t képviselik, annak fenntartásában érdekeltek.

Szerepük ebben a tervezési fázisban ezért inkább a divízió vezetőjével való konzultációkra korlátozódik, egyébként fontos feladatokat ekkor még nem célszerű nekik osztani.

bináris opciók soros

Az alsó szintű funkcionális vezetőket csak akkor kapcsoljuk be a célképző folyamatba, ha részvételük már nélkülözhetetlen. A tervezési folyamat természetes velejárója az iteráció. A célkitűzési folyamat — mint láttuk — egy felülről lefelé irányuló kezdeményező, orientáló információval indult a felső vezetés előzetes célelképzelései, elvárásaiamire a divíziók a környezeti stratégiai lehetőség értékelésével válaszoltak alulról felfelé irányuló válasz jellegű információk áramlásaamit a vállalati portfólió módosítása követett.

Természetesnek tekinthető, hogy ez a portfólió eltér a felső vezetés előzetes stratégiai lehetőség tervezési rés keletkezik.

Stratégiai tervezés | Digitális Tankönyvtár

A negatív visszacsatolási hurok kialakítása éppen ezen rés felszámolását célozza. Erre az alábbi lehetőségek állnak rendelkezésre: mérsékelni a felső vezetés elvárásait, az ezt követő lefelé irányuló felülvizsgálat ekkor a célkitűzések realitását ellenőrzi; egy vagy több divízió felszólítása agresszívabb, merészebb, nagyobb eredményt ígérő tervek kidolgozására; a divíziók különböző mértékű támogatása: a jövő szempontjából ígéretesebb vállalkozások fokozottabb, a rosszabb kilátásúak mérsékeltebb támogatása a stratégiai prioritások megváltoztatása ; a vállalati portfólió egyensúlyának módosítása akvizíció révén, ezáltal a változások felgyorsítása ez a megoldás az új vállalkozás stratégiai lehetőség kifejlesztésénél gyorsabb és kisebb kockázattal jár.

A tervezési rést még ebben a fázisban célszerű zárni, mielőtt a stratégiai tervezés folyamata tovább folytatódik. Ez a felső vezetés feladata.